BAB IV
TUJUAN DAN KEPUTUSAN
PENETAPAN TUJUAN
Peter Drucker menetapkan delapan unsur yang harus ada dalam suatu organisasi dalam menetapkan tujuan, yaitu :
v Posisi pasar, yaitu berapa market share yang dapat dikuasai oleh perusahaan, hal ini dengan melihat berapa besar langganan dan produk yang dapat dikuasai, segmen pasar dan saluran distribusi yang digunakan.
v Produktivitas, yaitu dengan menghitung antar input yang digunakan dengan output yang dicapai, yang merupakan efisiensi perusahaan.
v Sumberdaya fisik dan keuangan, dengan memperhatikan teknologi yang digunakan dan sumber daya yang diperlukan dihubungkan dengan besarnya posisi keuangan yang dimiliki.
v Profitabilitas, yaitu pencapaian tujuan yang dihitung dengan berapa rupiah yang diterima dengan melakukan riset and development, tersedianya kapital untuk renovasi teknologi dan kompensasi yang diterima.
v Inovasi, yaitu pembaharuan-pembaharuan yang dilaksanakan dengan mengeluarkan produk baru, teknologi yang lebih canggih misalnya, yang didasarkan pada kebutuhan yang terus bertambah.
v Prestasi dan pengembangan manajer, dengan memperhatikan pada kualitas manajemen untuk pengembangan para manajer.
v Prestasi dan sikap karyawan, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang menyangkut faktor-faktor karyawan dalam pencapaian efektivitas kerja.
v Tanggung jawab solusi dan publik, guna menangani gejolak yang terjadi di perusahaan yang dilakukan oleh para karyawan berupa pemogokan ataupun unjuk rasa, hukum, pemerintah dan kelompok masyarakat lainnya.
MISI DAN TUJUAN ORGANISASI
Misi Organisasi
Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi. Misi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dan organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan. Misi organisasi juga menunjukan fungsi yang hendak dijalankannya dalam sistem sosial atau ekonomi tertentu.
Tujuan Organisasi
Sebagai suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikan. Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan dan situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk mencapai waktu yang akan datang melalui kegiatan-kegiatan organisasi.
2 (dua) unsur penting dari tujuan, yaitu :
v Hasil akhir yang ingin dicapai.
v Kegiatan yang dilakukan saat ini untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam buku Manullang Davis membagi tujuan menjadi tiga jenis yaitu :
v Tujuan primer berupa nilai ekonomis yang diberikan baik langsung ataupun tidak langsung kepada masyarakat dalam pembuatan barang dan jasa.
v Tujuan kolateral nilai umum dalam pengertian luas demi kebaikan masyarakat.
v Tujuan Skunder, berkenaan dengan nilai ekonomis dan efektifitas dalam pencapaian tujuan diatas.
FUNGSI TUJUAN
v Sebagai dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi baik pengarahan, penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari para anggota organisasi tersebut tanpa kecuali.
v Sumber legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan guna mendapatkan sumber daya yang diperlukan dalam proses produksi dan mendapatkan dukungan dari lingkungan yang berada di sekitarnya.
v Sebagai standar pelaksanaan dengan melaksanakan diri pada tujuan yang akan dicapai yang dibuat secara jelas dan dapat dipahami oleh anggota lainnya.
v Sumber motivasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misal dengan memberikan insentif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standar dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong anggota lainnya.
v Sebagai unsur rasional perusahaan, karena tujuan ini merupakan dasar perancangan dari organisasi.
Bentuk-bentuk tujuan
Parrow membagi tujuan menjadi lima bentuk :
v Sociental Goals, dibagi menjadi bagian-bagian karena organisasi sifatnya luas untuk memenuhi kebutuhan dari masyarakat.
v Output Goals, menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh konsumen dalam bentuk konsumsi.
v System Goals, pelaksanaan semua fungsi organisasi dilakukan dengan system yang biasa digunakan dalam organisasi tersebut.
v Product Goals, berdasarkan pada produk yang dihasilkan oleh organisasi atau perusahaan.
v Derived Goals, dihubungkan dan didasarkan pada tujuan-tujuan lainnya yang ada dalam organisasi.
MANAGEMENT BY OBJECTIVE ( MBO )
Pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen berdasarkan sasaran, manajemen berdasarkan hasil (Management by Result), Goals management, Work planning and review dan lain sebagainya yang pada intinya sama.
Management by objective menekankan pada pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan yang efektif, dengan menetapkan prosedur pencapaian baik yang formal maupun informal, pertama dengan menetapkan tujuan yang akan dicapai dilanjutkan dengan kegiatan yang akan dilaksanakan sampai selesai baru diadakan peninjauan kembali atas pekerjaan yang telah dilakukan. Kegiatan MBO singkatan dari management by objective yaitu proses partisipasi yang melibatkan bawahan dan para manajer dalam setiap tingkatan organisasi yang dirumuskan dengan bentuk misi atau sasaran, yang dapat diukur dimana penggunaan ukuran ini sebagai pedoman bagi pengoperasian satuan kerja.
Sistem Management By Objective Yang Efektif
v Adanya komitmen para manajer tujuan pribadi dan organisasi, sehingga dia harus berjumpa dengan bawahannya untuk memberikan penetapan tujuan dan menilainya.
v Penetapan tujuan manajemen puncak yang dinyatakan dalam nilai tertentu yang dapat diukur, sehingga antara manajer dan bawahan mempunyai gagasan yang jelas tentang apa yang diharapkan oleh manajemen puncak, sehingga dapat diketahui antara individu dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
v Tujuan perseorangan, dimana antara manajer dan bawahan harus merumuskan tujuan bersama dan tanggung jawab terhadap bagiannya secara jelas guna memahami tentang apa yang akan dicapai.
v Perlunya partisipasi semua pihak, dimana semakin besar partisipasi dari semua anggota, maka semakin besar tujuan yang akan tercapai.
v Otonomi dan implementasi rencana, disini bawahan dan manajer bebas untuk mengembangkan dan mengimplementasikan program-program pencapaian tujuannya.
v Peninjauan kembali prestasi yang dilakukan secara periodik terhadap kemajuan tujuan.
Kebaikan dan Kelemahan MBO
Kebaikan :
v Mengetahui apa yang diharap-harapkan dari organisasi.
v Membantu manajer membuat tujuan dan sasaran.
v Memperbaiki komunikasi vertikal antara manajer dengan bawahan.
v Membuat proses evaluasi.
Kelemahan :
v Kelemahan yang melekat pada proses MBO, dalam konsumsi waktu dan biaya yang besar.
v Dalam hal pengembangan dan implementasi program-program MBO.
Unsur-unsur Efektivitas MBO
v Agar MBO sukses maka manajer harus memahami dan mempunyai keterampilan dalam mengetahui kemanfaatan dan kegunaan dari MBO.
v Tujuan merupakan hal yang realistis dan mudah dipahami oleh siapapun juga, sehingga tujuan ini sering digunakan untuk mengevaluasi prestasi kerja dari manajer, apakah dia berhasil dalam tugasnya atau gagal.
v Top manajer harus menjaga sistem MBO ini tetap hidup dan berfungsi sebagaimana mestinya.
v Tanpa partisipasi semua pihak tidaklah mungkin program MBO ini berjalan, maka semua pihak harus mengetahui posisinya dalam hubungannya dengan tujuan yang akan dicapai, umpan balik terhadapnya sangat berguna.
PEMBUATAN KEPUTUSAN
Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan Manajer. Kegiatan ini memainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan kegiatan fungsi perencanaan. Dalam proses perencanaan, manajer memutuskan tujuan-tujuan organisasi yang akan dicapai, sumber daya-sumber daya yang akan digunakan, dan siapa yang akan melaksanakan setiap tugas yang dibutuhkan. Kualitas keputusan-keputusan manajer akan menentukan efektivitas rencana yang akan disusun. Dilain pihak, banyak penulis harus menggunakan istilah “Pembuatan Keputusan dan Peserta Masalah“ sebagai istilah yang dipertukarkan, dan dalam bab ini akan digunakan istilah pembuatan keputusan yang merupakan arti keduanya.
Bab ini akan membahas proses pembuatan keputusan manajerial yang efektif, dengan menekankan proses pembuatan keputusan formal bagaimana manajer secara sistematik membuat keputusan logic dan beralasan yang dapat memenuhi tujuan secara baik. Analisa perencanaan dan pembuatan keputusan ini akan dilengkapi dengan pembahasan beberapa metode kuantitatif yang dapat digunakan untuk meningkatkan efektifitas pembuatan keputusan.
TIPE – TIPE KEPUTUSAN
Pembuatan keputusan dapat di defenisikan sebagai penentuan serangkaian kegitan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Salah satu metoda pengklarifikasian keputusan yang banyak digunakan adalah dengan menentukan keputusan itu diprogram atau tidak. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, risiko, dan ketidak pastian.
Keputusan-keputusan yang diprogram (programmed decisions) adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan aturan atau prosedur. Keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Sebagai contoh : menejer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan baru, karena organisasi pada umunya mempunyai skala gaji untuk semua posisi , dan menejer tidak perlu memikirkan masalah-masalah harian yang akan dihadapi, karena prosedur –prosedur untuk menangani masalah rutin telah ada.
Keputusan-keputusan yang di program dapat juga digunakan dalam penanganan masalah-masalah yang kompleks dan rumit. Keputusan-keputusan yang tidak diprogram (non program-med decisions) di lain pihak adalah keputusan yang bekenaan dengan masalah-masalah khusus, khas atau tidak biasa. Masalah yang timbul tidak cukup diliputi oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus.
Beberapa contoh masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang tidak diprogram cara pengolasian sumber daya-sumber daya organisasi, penanganan lini produk yang jatuh dipasaran..
PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN
Banyak manajer yang harus membuat suatu keputusan dengan metoda pembuatan keputusan informal untuk memberikan pedoman bagi mereka. Sebagai contoh; manajer dapat menggantungkan pada tradisi dan membuat keputusan sama diwaktu yang lalu. Berikut ini adalah proses-proses dalam pembuatan keputusan, antara lain :
v Pemahaman dan Perumusan Masalah
Manajer harus dapat menemukan masalah apa yang sebenarnya, dan menentukan bagian-bagian mana yang harus dipecahkan dan bagian mana yang seharusnya dipecahkan.
v Pengumpulan dan Analisa Data yang Relevan
Setelah masalahnya ditemukan, lalu ditentukan dan dibuatkan rumusannya untuk membuat keputusan yang tepat.
v Pengembangan Alternatif
Pengembangan alternatif memungkinkan menolak kecenderungan membuat keputusan yang cepat agar tercapai keputusan yang efektif.
v Pengevaluasian terhadap alternatif-alternatif yang digunakan
Menilai efektivitas dari alternatif yang dipakai, yang diukur dengan menghubungkan tujuan dan sumber daya organisasi dengan alternatif yang realistis serta menilai seberapa baik alternatif yang diambil dapat membantu pemecahan masalah.
v Pemilihan Alternatif Terbaik
Didasarkan pada informasi yang diberikan kepada manajer dan ketidak sempurnaan kebijaksanaan yang diambil oleh manajer.
v Implementasi Keputusan
Manajer harus menetapkan anggaran, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan, serta memperhatikan resiko dan ketidakpuasan terhadap keputusan yang diambil. Sehingga perlu dibuat prosedur laporan kemajuan periodik dan mempersiapkan tindakan korektif bila timbul masalah baru dalam keputusan yang dibuat serta mempersiapkan peringatan dini atas segala kemungkinan yang terjadi.
v Evaluasi atas Hasil Keputusan
Implementasi yang telah diambil harus selalu dimonitor terus-menerus, apakah berjalan lancar dan memberikan hasil yang diharapkan
KETERLIBATAN BAWAHAN DALAM PEMBUATAN
Para manejer akan sulit untuk membuat keputusan tanpa melibatkan bawahan, keterlibatan ini dapat formal, seperti pengunaan kelompok dalam pembuatan keputusan atau informal, seperti permintaan akan gagasan.
1. Pembuatan Keputusan Kelompok
Banyak manajer merasa bahwa keputusan yang dibuat secara kelompok, seperti panitia lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan lain. Berbagai kebaikan dan kelemahan pembuatan keputusan secara kelompok
Kebaikan
v Dalam pengembangan tujuan, kelompok memberikan jumlah pengetahhuan yang lebih besar.
v Dalam pengembangan alternatif, usaha individual para anggota kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai bidang fungsional organisasi.
v Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan yang lebih lebar.
v Dalam pemilihan alternatif kelompok lebih dapat menerima risiko dibanding pembuat keputusan individual.
v Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, para anggota kelompok secara individual lebih termotivasi untuk melaksanakan keputusan.
Kelemahan
v Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, harus diselesaikan oleh para manejer secara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab secara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi dimana tidak seorang pun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tanggung jawab.
v Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangat memakan biaya.
v Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan harus dibuat dengan cepat.
v Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok.
v Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya bukan keputusan kelompok.
2. Berbagai gaya pembuatan keputusan manajemen
Unsur kedua dalam pohon keputusan Vroom-yetton adalah “gaya” pembuatan keputusan manajemen. Berbagai gaya adalah mungkin, tetapi lima gaya (A-B) berikut ini adalah yang paling umum :
v Manejer membuat keputusan sendiri, dengan menggunakan informasi yang tersedia pada waktu tertentu.
v Manejer mendapatkan informasi yang diperlukan dari para bawahan dan kemudian menentukan keputusan yang sesuai.
v Manejer membicarakan naskah dengan para bawahan secara individual dan mendapatkan gagasan-gagasan dan sasaran tanpa mengikut sertakan para bawahan sebagai suatu kelompok.
v Manejer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan mengumpulkan gagasan-gagasan dan saran-saran mereka dalam suatu pertemuan kelompok.
v Manejer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan kelompok menyusun dan menilai alternatif-alternatif.
METODA-METODA KUANTITATIF DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN
Berbagai teknik dan peralatan kuantitatif dalam pembuatan keputusan telah dikembangkan lebih dari 40 tahun yang lalu, dan dikenal sebagai teknik “MANAGEMENT SIENCE” dan “OPERATING RESEARCH”. Pada umumnya, kedua istilah tersebut digunakan berganti-ganti dengan pengertian yang sama. Pembahasan selanjutnya akan digunakan istilah Riset Operasi (operational Research).
Pendekatan-pendekatan Riset Operasi muncul pertama kali dalam Perang Dunia II. Setelah perang tersebut berakhir, dimana riset operasi sangat sukses, banyak ahli riset operasi kembali keposisi mereka dalam universitas bisnis, organisasi, pemerintahan dan mereka menetapkan berbagai teknik riset operasi pada bermacam-macam masalah bisnis.
Riset operasi berujuan untuk menggambarkan, memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang komplek dari kehidupan manusia dan peralatan. Tujuan riset operasi adalah untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan.
Penggunaan teknik riset operasi dalam industri, pemerintahan dan sektor sosial terus berkembang, sejalan dengan perkembangan teknik-tekniknya yang beberapa diantaranya menjadi semakin kompleks, karena itu pemilihan dan penerapan salah satu teknik bukanlah suatu yang mudah. Manejer harus cukup mengetahui atau menguasai riset operasi untuk dapat memilih pendekatan yang tepat bagi organisasinya atau mengkomunikasikan kepada staf professional yang akan membuat keputuasan.
Referensi :
Tidak ada komentar:
Posting Komentar